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如何正确辨别企业的核心流程?

作者:alphaflow来源:flowyun.com访问:17时间:2019-05-09

今天我们要进入一个大家都特别关心的问题,如果要在企业当中开展流程绩效管理,从哪里入手?

一般来说,任何一个流程,无论其大小都可以开展绩效管理。因此那种开展绩效管理必须从公司战略开始,全面建立绩效管理体系的说法我是不太赞同的。对于那些绩效管理本来就不太好的公司,你要它从战略管理开始差不多就是天方夜谭,它可能连战略是什么都不太清楚,可能连战略管理都没有,何谈基于战略的绩效管理?其实,从流程开始进行绩效管理是比较贴切的做法。

好吧,就算从流程开始,这么多流程从哪里切入?再有,如果企业有战略管理,如何与流程联系起来?

无论是根据抓关键的少数的原理,还是根据战略管理的一般方法,流程绩效管理都应该从核心流程切入,从核心流程逐步向外扩展。

什么是核心流程呢?

核心流程是企业向外部顾客交付价值的流程,通俗来说,就是直接形成和提供产品的那些流程,在美国的《卓越绩效准则》中称为“价值创造过程(流程)”。核心流程一般有四个:

1.客户关系流程,识别、吸引外部顾客并与其建立联系,促使顾客发出订单的流程,实际上就是整个营销流程。

2.新产品(服务)开发流程。

3.订单履行流程,也就是生产产品或服务的流程,这里的服务是指作为企业的一种产品的服务,如饭店的餐饮服务,而不是指在客户关系中的服务。

4.供应商关系流程。如原辅材料的供应商。OEM企业也是本企业的供应商,但根据管理的模式不同,如果本企业对OEM企业的生产、交付流程进行比较深入的管理,那这部分工作也应该属于订单履行流程。

对于不同的企业,并不是一定四个核心流程都具有,有的企业可能只有其中的一个或者几个。

除了核心流程外,企业还应有支持流程,那些不属于核心流程的都属于支持流程,如财务、人力资源等,广义地说,一般管理流程都可以相对视为支持流程,绩效管理也属于支持流程。

从流程增值的角度看,任何“支持流程”的价值都必须,最终也只能在核心流程中体现,“支持流程”的“产品”绩效最终要从核心流程的需要来考察和评价。换句话说,即便是开展支持流程的绩效管理,也要先识别与其相关的核心流程。由此可见,无论从哪里入手进行流程绩效管理,识别核心流程,理解核心流程的需求是不可缺少的。

如果我们把核心流程比作企业的基础,那么上面这段话的意思就可以表述为,任何工作,向上是不增值的,只有向下才可能增值。

我们曾经出过一个讨论题,部门写总结交给总经理,这个过程增值吗?从上面的分析中我们可以判断是不增值的。怎样才能增值?首先,总结是给自己用的;其次,即便要上交总结,也是为了使上级更好地掌握全面情况,便于发现问题,提出指导意见,也便于发现经验和规律,推广到其他单位和部门,这样的过程才是增值的。有些企业,总结上交后被锁在抽屉里,装进档案袋里,这种总结有什么用呢?更有甚者,总结中掺杂了不少虚假内容,这种总结纯粹是给别人看的,源头就已经不增值。因此,上级真要掌握真实情况,还应该下去调查研究,把总结和第一手资料结合起来看。

在《运营管理》一书中,把流程文档整理(包括输入、输出、供应商、客户的识别,画流程图、程序图等)作为流程设计的必备环节,但同样指出,如果流程文档整理不能被用于进行流程分析和完善流程,那就不是一项增值的活动。可以想一想,在我们的工作中,是否有流程已经确定了再画流程图的情况呢?流程图只不过是给别人看的。扩展一点,是否有一件事情已经做好了,再套到某种模式里去的情况呢?比如,绩效指标已经确定完了,再填到类似平衡计分卡的表格里,好像是用了先进管理工具似的,其实是形式主义而已。


本文核心关键词:企业流程管理流程管理

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